Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи

Аннотация издательства

Завершить проект вовремя и в рамках бюджета - мечта любого руководителя проектов. Тем не менее, большинство проектов затягиваются, а смета превышает запланированную. Виной всему вариабельность процессов: неожиданная нехватка людей, перегрузка цехов, отказы оборудования, проблемы с подрядчиками и качеством. Попытка ужесточить планирование ни к чему не приводит: жизнь все равно преподносит сюрпризы, которых нет в плане.
Ключ к результативному управлению проектами - в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. По мнению автора, вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации.
Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов.

Оглавление

Предисловие
Благодарности

Глава 1. НАЧНЕМ С НАЧАЛА
1.1. Успешный проект
1.2. Определение проблемы
1.2.1. Насколько состоятельна существующая проектная система
1.2.2. Прибыль от реализации проектов
1.2.3. Правильная постановка проблемы
1.2.4. Правильное решение
1.2.5. Правильное выполнение
1.3. Добиваемся успеха при помощи ССРМ
1.4. Honeywell Defense Avionics Systems
1.5. Lucent Technologies
1.6. Авиационная промышленность Израиля
1.7. Американское судостроение
1.8. Итоги
Литература

Глава 2. ТОС, РМВОК, БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО И ШЕСТЬ СИГМ
2.1. Свод знаний по управлению проектами (РМВОК ).
2.1.1. Общая координация (интеграция) проекта
2.1.2. Управление содержанием проекта
2.1.3. Управление сроками проекта
2.1.4. Управление рисками проекта
2.1.5. Другие области знаний РМВОК
2.1.6. ОРМЗ
2.2. Бережливое производство
2.3. Agile, или Облегченные методы управления проектами
2.4. Шесть сигм
2.5. Система глубинных знаний
2.5.1. Понимание системы
2.5.2. Понимание вариабельности и неопределенности
2.5.3. Психология
2.5.4. Теория познания
2.6. Теория ограничений
2.6.1. Управленческий учет по ТОС
2.6.2. Производственное решение
2.6.3. Пять направляющих шагов ТОС
2.6.4. Процесс логических рассуждений по ТОС
2.7. Управление изменениями
2.8. Большой синтез
2.9. Итоги
Литература

Глава 3. ВЫБИРАЕМ ПОДХОД К РЕШЕНИЮ
3.1. Решаем, что менять
3.1.1. Определяем систему управления проектом
3.1.2. Провал проекта как нежелательное явление
3.2. Определяем ограничение
3.3. Максимально используем ограничение
3.3.1. Длительность проектов растет
3.3.2. Проекты часто идут с нарушением графика работ
3.3.3. «Многозадачность»
3.3.4. Ключевой конфликт ведет к нежелательным явлениям
3.4. К желаемым результатам
3.4.1. Разрешаем ключевой конфликт
3.5. Реализуемость решения (доказательства)
3.6. Определяем, на что менять
3.7. Итоги
Литература

Глава 4. КОМПЛЕКСНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА
4.1. От системных требований к модели системы
4.1.1. Матрица требований
4.1.2. Критическая цепь для отдельного проекта: краткое изложение
4.2. Разработка решения «критическая цепь»
4.2.1. Определение ограничения в проекте
4.2.2. Максимальное использование ограничения
4.2.3. Иерархическое подчинение путей при слиянии
4.2.4. Выполнение работ
4.2.5. Ранний старт или поздний финиш?
4.3. Получаем максимум из плана, управляя при помощи буферов
4.4. Некоторые понятия РМВОК
4.4.1. Устав проекта
4.4.2. План управления проектом
4.4.3. Оценка и контроль выполнения проекта
4.4.4. Управление изменениями в проекте
4.4.5. Управление рисками в проекте
4.5. Итоги
Литература

Глава 5. ЗАПУСК НОВОГО ПРОЕКТА
5.1. Процесс инициации проекта
5.2. Устав проекта
5.3. Определение участников проекта
5.4. Иерархическая структура работ (ИСР)
5.4.1. Подход теории ограничений
5.4.2. Традиционная ИСР
5.4.3. Организационная структура проекта
5.5. Назначение ответственных
5.6. Последовательность контрольных событий
5.7. Пакеты работ
5.7.1. Исходные установки
5.7.2. Диаграмма проекта
5.7.3. Оценка длительности операции
5.7.4. И снова про неопределенность
5.8. Буфер на затраты
5.9. Оценка затрат
5.10. План управления проектом
5.11. Управление изменениями
5.12. Завершение проекта.
5.13. Итоги.
Литература

Глава 6. СОЗДАНИЕ ПЛАНА ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА ПО МЕТОДУ КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ
6.1. Процесс
6.2. «Достаточно хороший»
6.3. Примеры и упражнения
6.3.1. Простой пример
6.3.2. Сложный пример
6.3.3. Сложное упражнение
6.4. Определение размера буфера и нахождение границ принятия решений
6.4.1. Статистическое обоснование
6.4.2. Определение размера буферов: проектного и на слияние путей
6.4.3. Границы принятия решений по буферу
6.4.4. Ресурсные буферы
6.5. Определение размера буфера на непредвиденные расходы
6.6. Способы создания плана
6.6.1. Ручной способ
6.6.2. Программы с алгоритмом критического пути
6.6.3. Программы с алгоритмом критической цепи
6.7. Внешние ограничения
6.8. Сокращение запланированного времени (или навязанная дата окончания работ)
6.8.1. Ускорение работ без влияния на уровень затрат (ослабить ограничение и подчинить ему все)
6.8.2. Ускорение работ с увеличением затрат на сырье (устранение ограничения)
6.9. Планирование ресурсов предприятия
6.10. Часто задаваемые вопросы о планировании
6.11. Итоги

Глава 7. СОЗДАНИЕ СВОДНОГО ПЛАНА НЕСКОЛЬКИХ ПРОЕКТОВ МЕТОДОМ КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ
7.1. Как определить ограничение системы проектов
7.2. Как снизить влияние ограничения системы проектов
7.3. Важные аспекты управления несколькими проектами методом критической цепи
7.3.1. Расстановка приоритетов
7.3.2. Определение ресурса-«барабана»
7.3.3. График «барабана», или Наладка конвейера проектов
7.3.4. Буфер на доступность ресурса
7.3.5. Буфер ограничивающего ресурса
7.3.6. Расписания проектов
7.4. Еще один взгляд на ограничение одновременных проектов
7.5. Запуск новых проектов
7.6. Вопросы, часто задаваемые по системному планированию нескольких одновременных проектов
7.7. Итоги

Глава 8. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА
8.1. Роли в проекте
8.1.1. Менеджер операции
8.1.2. Менеджер проекта
8.1.3. Менеджер ресурсов
8.2. Управление при помощи буфера
8.2.1. Совещания по проекту
8.2.2. Отчет о состоянии буфера
8.3. Буфер на затраты
8.3.1. Состояние буфера на затраты
8.3.2. Метод освоенного объема вкратце
8.3.3. Расходование буфера на затраты
8.3.4. Проблема
8.3.5. Затраты на оплату труда
8.3.6. Затраты на материалы
8.3.7. Как совместить метод освоенного объема и управление при помощи буфера.
8.3.8. Так называемое отклонение по срокам
8.4. Оценка качества
8.5. Ответная реакция на сигналы буфера
8.5.1. Расход временного буфера перешел желтую границу
8.5.2. Расход буфера на затраты перешел желтую границу
8.5.3. Рост показателя «доллар/день»
8.5.4. Расход временного буфера перешел красную границу
8.5.5. Расход буфера на затраты перешел красную границу
8.5.6. Расход буфера превысил 100%
8.6. Контрольные события
8.7. Действия по управлению изменениями
8.8. Вопросы, наиболее часто задаваемые по оценке и контролю.
8.9. Итоги
Литература

Глава 9. КАК ВНЕДРИТЬ МЕТОД ССРМ
9.1. Модель внедрения ССРМ
9.1.1. Утвердить проект по внедрению изменений
9.1.2. Разработать устав проекта по внедрению изменений
9.1.3. С самого начала нужно иметь видение конечной цели
9.1.4. Разработать план управления проектом по внедрению изменений
9.1.5. Спланировать действия по предотвращению или снижению рисков
9.1.6. Действуйте!
9.1.7. Оценка и контроль внедрения
9.1.8. Как быть, если внедрение буксует?
9.2. Теория организационных преобразований
9.2.1. Модель «семь С»
9.2.2. 3-4-3
9.2.3. Понимание системы
9.2.4. Сопротивление изменениям
9.2.5. В плену парадигмы
9.3. Модель сопротивления изменениям по Голдратту
9.4. Нужен ли пилотный проект
9.5. Примеры возражений
9.6. Итоги
Литература

Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ПРОЕКТЕ
10.1. Что такое управление рисками в проекте
10.2. Процесс управления рисками
10.2.1. Матрица рисков
10.2.2. Оценка рисков как часть процессов управления проектом
10.3. Идентификация рисков
10.3.1. Реестр рисков
10.3.2. Классификация рисков по вероятности
10.3.3. Классификация рисков по последствиям
10.4. Планирование управления рисками
10.4.1. Мониторинг рисков
10.4.2. Превентивные меры
10.4.3. Меры реагирования
10.5. Итоги
Литература

Глава 11. ЛОГИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ТОС В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
11.1. Синтез принципов
11.2. Используем логические рассуждения по ТОС в управлении проектом
11.3. Дерево текущей реальности
11.3.1. Политики, оценки, модели поведения
11.3.2. Циклы обратной связи
11.3.3. Критический анализ
11.3.4. Поддержка участников
11.4. Дерево будущей реальности
11.4.1. Желаемый результат
11.4.2. Прорывные решения
11.4.3. ДБР как руководство по проведению преобразований
11.4.4. Циклы обратной связи
11.4.5. Нежелательные последствия и негативные ветви
11.5. Дерево перехода
11.6. План преобразований
11.7. Системное управление несколькими проектами
11.7.1. Дополнительные элементы ДТР для системы проектов
11.7.2. Дополнения к ДБР по системе одновременных проектов
11.7.3. Дополнения к ДП по системе одновременных проектов
11.8. Перспективные направления применения ТОС
11.9. Итоги
11.10. В заключение
Литература

Словарь ключевых понятий и сокращении
Об авторе

Александр Абрамов
Вполне логичная и здравая теория, с точки зрения, общего понимания проектных систем.
Любая система имеет, так называемые, проблемные, узкие места, которые осложняют выход из системы. В то же время целью любого проджект-менеджера является как можно быстрый переход от запуска проекта к его завершению, при том желательно бы сэкономить максимальное количество ресурсов выделенных на проект.
Автор достаточно подробно рассматривает так называемую теорию критический цепи (читай узких мест) в управление проектами, контроле и планировании. Рассматривается немаловажный вопрос о том, как применение данной теории поможет повысить качество исполнения проектов.

Оставить отзыв о книге "Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи" (Лич Лоуренс)

С этой книгой заказывают:

Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации Делебак Дон

Информационные технологии управления в туризме Чудновский А. Д.

Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA Эрик Верзух