Поганий керівник дає команди, хороший — повноваження. У цьому переконує Девід Марке — командувач субмарини Santa Fe.
За кілька років йому вдалося у прямому й переносному значенні розвернути корабель. Підводний човен, на якому офіцери раніше топили свої таланти, став плацдармом для гартування лідерських вмінь.
Як Марке це вдалося? Він перетворив підлеглих на лідерів — надав їм повноваження діяти. Якщо ще вчора гаслом субмарини було «Роби що сказали», то сьогодні — «Розкажи, що ти збираєшся зробити в цій ситуації».
ДЛЯ КОГО
Для найширшого кола читачів, всіх, хто хоче опанувати ефективне керування та виховати лідерські якості у команди, а також навчитись приймати рішення й допомагати босам здійснювати управління.
ЧИ ВАРТО КУПУВАТИ
Про помилки й уроки, демократичність і авторитарність, підходи «лідер — виконавець» і «лідер — лідер», довіру й чуйність до команди розповідає автор. Це щось більше, ніж історія про керування підводним човном. Це книжка про командний дух, справжнє лідерство, відповідальність і повагу.
ПРО АВТОРА
Девід Марке— випускник Військово-морської академії США, у 1999–2001 роках — командувач підводного човна Santa Fe. Після завершення служби консультує компанії з питань керівництва та презентації по всьому світу.
ВІДГУКИ
Капітан Марке придумав словосполучення «лідер — лідер», щоб відокремити цей підхід від «лідер — виконавець», якого дотримуються у традиційних моделях управління. Це геть новий підхід. Він інший за своєю суттю, і саме в цьому його сила.
Стівен Кові, автор бестселерів про лідерство й особисту ефективність
Одна з 12 найкращих бізнес-книжок усіх часів. Завжди актуальні принципи розширення прав і можливостей лідерства.
USA Today
ЦИТАТИ
Про вади моделі «лідер – виконавець»
У сучасному світі ми займаємося переважно розумовою (інтелектуальною) роботою. Тож не дивно, що структура лідерства, яка була розроблена для умов фізичної роботи, для інтелектуальної не годиться. Люди, до яких ставляться, як до підлеглих, поводяться як підлеглі й очікування у них також, як у підлеглих. Їм бракує прав для прийняття рішень, недостатньо стимулів, аби вони забажали віддати щонайбільше свого інтелекту й енергії. Зазвичай ті, хто просто діє за чіткою вказівкою, працюють на півсили, а вже про уяву й ініціативу зовсім не йдеться. Щоби гребти на триремі, це не дуже й треба. А при управлінні атомним підводним човном не обійтися.
Як зосередитись на успішному результаті, а не на уникненні помилок
Ти приречений на невдачу. Як добре у тебе не виходило б уникати помилок, на такій складній штуці, як підводний човен, вони все одно завжди будуть. Кількість і масштаб можна зменшити, але довести до нуля— ніколи. Якщо зосереджуватись на тому, щоби не робити помилок,— перестаємо працювати над тим, щоби зробити щось винятково добре. Якщо човен просто уникає великих помилок і працює ефективно,— місію виконано, не треба більше старатися. Один із етапів на шляху до досягнення успіху — глибше зрозуміти саму природу помилок, їх причини і що треба зробити, аби їх уникнути. Однак команда не повинна думати про природу помилок, як про частину своїх обов’язків. Скорочення кількості помилок стане важливим побічним ефектом, який ми отримаємо на шляху до основної мети— досконалості.
Уривок з книги
