Ви те, що ви робите. Як створити корпоративну культуру

«Слабо» вчитися менеджменту в рабовласника, аутсайдера й убивці? Божевілля — подумаєте ви. А якщо це будуть люди, які «хакнули» систему і змінили культуру? Рабовласник організував успішне повстання рабів. Аутсайдер побудував найбільшу у світі імперію. А злочинець змінив жорстоку банду: тепер вона допомагає тим, хто вийшов із в’язниці. Саме на цих прикладах Бен Горовіц виводить моделі культури в організації.

 

Власникам бізнесу, керівникам усіх рівнів, усім, хто хоче вибудувати в компанії корпоративну культуру мрії.

 

Автор звертається не до ідеальних історій успіху, а до тих, що здавалися неможливими, але спрацювали. Він знаходить спільне в баченні Чингісхана й екс-директора «Макдональдс», в епіграфах цитує хіпхоперів і в нестандартний спосіб переконує, що ви й ваша компанія — це те, що робите.

 

Бен Горовіц — підприємець, інвестор, співзасновник венчурного фонду Andreessen Horowitz. Сприяв появі першого інтернет-браузера Mosaic, працював над одним із перших «хмарних сервісів» Loudcloud і як венчурний інвестор вкладав у розвиток Airbnb, Facebook, Twitter, Skype та понад 150 інших компаній. Автор книжки «Безжальна правда про нещадний бізнес» («Наш Формат»).

 

Горовіц не звертається до звичайного джерела прославляння переможців, яким є список Fortune 500. Він іде в далекі закутки історії, де знаходить лідерів, чиї історії розкривають уроки й погляди, що є основою створення культури.

 

На відміну від інших книжок з менеджменту, у цій ви не знайдете порад на зразок «Просто роби справи А, Б, В — і тебе чекає світове панування». Тут ви радше прочитаєте: «Пам’ятай, що ідеальної культури не досягти».

 

Етика — це насамперед складний вибір. Ви скажете інвесторам невеличку — «білу» — брехню чи скоротите третину працівників? Ви зазнаєте публічного сорому через конкурента чи збрешете клієнту? Ви відмовите комусь у підвищенні зарплати, яка йому потрібна, чи зробите свою компанію трохи менш справедливою? Важливо, щоб за кожної можливості лідери пояснювали, що стоїть за їхніми цінностями, бо саме «чому» запам’ятовуються. «Що» — це просто ще одне твердження в купі усіх інших, яких ви маєте дотримуватись.

 

Усі лідери дивуються, коли чують відгуки на зразок «У нас справді жорстока культура» або «Ми зверхні», та коли вони намагаються дізнатися про це більше, то стають жертвами принципу невизначеності Гейзенберґа в менеджменті. Коли ви питаєте своїх менеджерів «Яка в нас культура?», то, найімовірніше, вони дадуть зважену відповідь, яка покаже вам те, що, на їхню думку, ви хочете почути і що жодним словом не натякає на те, що, на їхню думку, ви чути не хочете. Найкращий спосіб зрозуміти вашу культуру — це подивитись, як поводяться нові працівники. Яка, на їхню думку, поведінка допоможе їм вписатися, вижити і досягти успіху? Це і буде культурою вашої компанії.