Практичний бізнес-посібник від венчурного інвестора й колишнього топменеджера Uber Ендрю Чена про те, як технологічні гіганти запускають продукти, що змінюють світ.
В умовах інформаційного перенасичення простий вихід на ринок більше не гарантує успіху.
Спираючись на досвід роботи в компанії Andreessen Horowitz і реальні кейси LinkedIn, Twitch, Zoom, Dropbox, Tinder, Airbnb, Pinterest, венчурний інвестор і колишній топменеджер Uber Ендрю Чен розкриває секрети мережевих ефектів — потужної сили, що допомагає новим сервісам масштабуватися до мільйонів і мільярдів користувачів.
Що таке мережеві ефекти? Як правильно запустити продукт? Як продукти конкурують на ринку, де вони є у кожного гравця? І чому деякі стартапи провалюються, а інші перемагають? «Проблема холодного старту» — це практичний посібник, наповнений чіткими принципами, дієвими інструментами і яскравими кейсами, що стане незамінним путівником для всіх, хто створює продукти майбутнього.
Чому варто прочитати
• Видання пропонує конкретні інструменти, стратегії й аналітичні рамки для створення конкурентних переваг на сучасному ринку бізнесам будь-якого розміру.
• Об'єднує особистий досвід автора з ексклюзивними інтерв'ю засновників і керівників найуспішніших стартапів — LinkedIn, Twitch, Zoom, Dropbox, Tinder, Uber, Airbnb, Pinterest.
• Must-read для менеджерів, стартаперів, керівників, підприємців й інвесторів, що забезпечить ефективніше використання мережевих ефектів для запуску та масштабування технологічних продуктів.
Про автора
Ендрю Чен (Andrew Chen) — генеральний партнер Andreessen Horowitz, інвестує в стартапи на ранніх стадіях, зосереджуючись на іграх/розвагах, маркетплейсах і соціальних продуктах наступного покоління. Входить до складу рад директорів Clubhouse, Substack, Z League, Sleeper, All Day Kitchens, Sandbox VR, Reforge та інших.
Раніше керував командами зростання в Uber, допомагаючи компанії залучати й утримувати користувачів під час стрімкого масштабування до IPO. Пише про зростання користувачів, метрики і мережеві ефекти на andrewchen.com, а його статті цитують Wired, WSJ та New York Times.
Цитати:
Здобуток компанії Apple налічує 1,6 мільярда пристроїв на iOS, кількість поціновувачів застосунків Google — 3 мільярди. Facebook охоплює 2,85 мільярда користувачів у своїй соціальній мережі та месенджерах. Програмне забезпечення Windows компанії Microsoft встановлене на понад 1,5 мільярда пристроїв; ще мільярд споживачів постійно користуються Office. Китайські технологічні компанії — розробники WeChat, TikTok і AliPay — побудували екосистеми в мільярд користувачів кожна. Це лише мала частина технологічних продуктів, які сягнули неймовірних масштабів, і ви, мабуть, не здивуєтеся, що майже всі вони використовують мережевий ефект.
Проблема холодного старту — це перший серйозний виклик, із яким стикаються нові мережі, і подолати його дуже непросто. Достатньо поглянути на статистику: десятки тисяч стартапів створюють соціальні мережі, комунікаційні застосунки та платформи для торгівлі, але лише одиниці з них стають великими й незалежними компаніями. Створити нову компанію і без того непросто, але якщо додати до цього динаміку «переможець отримує все», складність зростає ще більше.
Сутність та сила концепції атомарних мереж полягає в тому, що створивши одну, ви, ймовірно, зможете створити дві. Кожну наступну мережу легше будувати, оскільки вони взаємопов’язані: наприклад, успіх Slack в одній компанії допомагає їй поширюватися в інших організаціях, оскільки співробітники переходять на нову роботу і приносять із собою продукт. Із кожним новим кампусом Марку Цукербергу ставало все легше поширювати свій продукт серед студентів, оскільки їхні друзі з інших університетів також хотіли його використовувати. Побудувавши кілька атомарних мереж, ви зможете поширити цей досвід на багато ринків.
Ідеальний продукт, здатний створювати мережевий ефект, поєднує дві ключові риси: його концепція має бути максимально простою й зрозумілою кожному, але водночас він повинен формувати багату, складну й нескінченну мережу користувачів, яку не можуть скопіювати конкуренти. Zoom, безумовно, є чудовим прикладом утілення цього ідеалу.
Момент, коли новий продукт досягає успіху й починає масштабуватися, часто називають виходом на «другу космічну швидкість». Існує популярна думка, що з цього часу продукт демонструє стабільне й стрімке зростання, утворюючи графік у формі хокейної ключки, що постійно рухається вгору і вправо. Проте реальність значно складніша — цей етап не є кінцем шляху, а лише змінює його напрям. У цей період головний виклик полягає в утриманні високих темпів зростання та максимальному посиленні мережевих ефектів успішного продукту.
Економічний мережевий ефект — потужна сила, яка згодом зміцнює бізнес-модель продукту. Він дозволяє провідній мережі ефективніше субсидіювати участь, підвищувати конверсію та підтримувати високі ціни. Менші мережі опиняються в значному програші, коли їхні великі конкуренти досягають «другої космічної швидкості». У поєднанні з мережевими ефектами набуття та залучення економічний ефект створює величезну й майже непереборну перевагу на ринку.
Уривок з книги
