Сложные подчиненные. Практика руководителей

Известный менеджер Максим Батырев на основе 2000 кейсов написал книгу о том, как найти подход к трудным сотрудникам.

 

В любой команде есть сложные сотрудники, которые портят отношения в коллективе, влияют на общую продуктивность и мешают построить команду мечты. Увольнение — крайняя мера, известный менеджер Максим Батырев предлагает другой способ — найти подход к проблемному подчиненному и переманить его на свою сторону.

 

Перед тем как написать эту книгу, автор собрал и проанализировал несколько тысяч кейсов менеджеров. Получилось 15 категорий сложных сотрудников — от опоздунов и безынициативных до выгоревших и нарциссов. Это основные типы, которые встречаются в каждой компании. Батырев описывает их в книге и рассказывает, как с ними работать. Все советы проверены на практике.

 

На основе более чем 2 тысяч кейсов от менеджеров

Каждая глава посвящена одному типу сотрудника

Включает в себя примеры и советы по решению проблем

 

Для всех менеджеров, которым интересен реальный опыт и кто хочет не увольнять трудных сотрудников, а исправлять их и помогать им.

Для сотрудников, которые хотят повлиять на коллег и самого себя.

Для поклонников творчества Максима Батырева.

 

Однажды меня посетила мысль написать книгу совместными усилиями, опираясь не только на мой прожитый опыт, но и на опыт других практиков, опыт тех людей, которые ежедневно управляют своими коллективами, ведут свои компании к результатам и строят из своих сотрудников Команду Мечты. Согласитесь, что ознакомиться с опытом успешных людей, которые уже прошли непростой путь руководителя и решили для себя многие задачи — всегда интересно.

 

И вот я выбрал тему для книги и обратился ко всем, кто меня знает с призывом следующего содержания: «Друзья, если на Вашем управленческом пути Вам встречался сложный сотрудник, который по разным причинам мешал Вам творить и созидать, и Вы своими управленческими решениями, создали этому сотруднику такие условия, при которых он все-таки перешел на Вашу сторону, напишите мне про своё решение, и я его опубликую в книге».

 

В ответ я получил больше 2000 историй.

 

Поверьте, это очень много.

 

К сожалению, большинство из них были следующего содержания: «Был у меня один сложный подчиненный... (потом долгая история, как руководителю пили кровь), и в конце концов я его уволил и стал нормально дышать!»

 

Уволить человека — это, конечно, тоже управленческое решение, но все-таки мне хотелось бы, чтобы в книге вы увидели, как управленцам удалось человека изменить, после чего он перешел на сторону добра. А если не получается, то сделать еще что-то такое, чтобы поменять его мировоззрение. А если не удалось, то попытаться придумать какое-то другое решение. И только потом уже думать о том, чтобы закончить трудовые отношения. Поэтому историй «как я его уволил» здесь самое минимальное количество, и то, только в тех случаях, когда это, действительно, необходимо было сделать.

 

Существует исследование, где говорится о том, что хотя бы 5% сотрудников в организации должны относиться к критически мыслящим, и я с этим согласен. Возможно, даже 50%. Это позволяет держать себя в тонусе и смотреть на ту или иную ситуацию со всех точек зрения и принимать более взвешенные решения. Не нужно себя окружать только соглашателями.

 

Мое поколение и люди старшего возраста привыкли ждать, поэтому не рассчитывают на получение быстрых результатов. Мозг у нас устроен немного по-другому, чем у нынешней молодежи, потому что мы росли в разных условиях. Собственно, поэтому решения принимаются тоже немного иначе.

 

Я часто встречаю руководителей, которые очень хотели повелевать. И карьеру сделали не для того, чтобы расширить масштаб для улучшения мира, а ради того, чтобы остальные кланялись их талантам. Такие управленцы часто не терпят чужого мнения, потому что чувствуют в нем угрозу собственному статусу.

 

Любой управленец идет к своей цели. Задача негативщика — сбить вас с пути и заставить сдаться, перестать верить в нее, опустить руки. А вот у вас задача обратная — разжечь огонь в его сердце, заставить поверить в себя и показать, что достижение любых результатов возможно.

 

Страх потерять хорошую работу часто заставляет наших подчиненных сделать шаг к преодолению своей пагубной привычки. А это значит, что вы, как менеджер, можете повлиять на его судьбу, здоровье и даже счастье. Но при всем этом нельзя забывать главного. Людям свойственно копировать своих вожаков, а вожак для них — вы.

 

Исследование Гарвардской школы бизнеса изучало стартапы в сфере технологий. Выяснилось, что бизнес-проекты, которыми руководили лучшие друзья, оказались самыми нестабильными. Зато совместные предприятия, во главе которых стояли незнакомые прежде друг с другом люди, добивались успеха гораздо чаще.

 

Максим Батырев (Комбат) — известный российский менеджер, обладатель премий «Коммерческий директор года», «Менеджер года», «Бизнес-автор года», «Бизнес-спикер года» и «Бизнес-тренер года», автор супербестселлеров «45 татуировок менеджера», «45 татуировок продавана» и «45 татуировок личности». Книги установили абсолютные рекорды по продажам в своих категориях (менеджмент, продажи, личная эффективность) по версии ЛитРес, OZON.RU и издательства «Манн, Иванов и Фербер». Лауреат национальных премий «Электронная буква» и «Книжная премия Рунета». Прошел путь от рядового специалиста до топ-менеджера крупной российской компании. По версии ИД «Коммерсантъ» входит в топ-1000 менеджеров страны. Получил степень Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС. Предприниматель. Основатель Batyrev Consulting Group. Сегодня Максим Батырев — один из самых востребованных спикеров по управлению. На его мастер-классы приходит рекордное количество участников (топ-менеджеров, собственников, руководителей всех уровней), а расписание выступлений формируется на два года вперед.